策略学习圈

策略学习圈及战略思维发展

该模型的开发建立在多年理论研究和实践经验之上。

简介

战略领导力和战略制定工作一直被认为是组织高层管理者的责任,是一小部分精英和外部专家顾问商讨的结果,常常被视为组织机密,能够了解组织发展战略常常代表了某种特权。

然而,如今要成为一个战略专家,仅仅靠掌握某几个理论框架,例如波特(Porter),明茨博格(Mintzberg)和奎因(Quinn)的理论是远远不够的。因为组织成员会问领导者这个战略是什么意思?我应该怎么做?这时就涉及到战略执行的问题,很多时候高层管理者忘记了要让组织成员理解和执行某个战略不是一两周的事情,可能要花上半年的时间他们才能慢慢理解战略的意义。

战略领导力不仅仅是为实现未来愿景实行战略导航,更重要的是它必须要能够改变日常工作。在很多情况下组织革新和战略实施体现在调整工作岗位和职责,从而改变过去的工作流程。

在过去的10年中,战略工作发生了巨大的变化。我们看到许多学校都在制定战略:战略规划、战略模型、战略档案分析、生成性战略等等。在组织外部环境变得日益动荡的今天,具备战略思维能力,并将之发展为组织的核心竞争力之一变得尤为重要。在战略思维中战略意图处于核心地位。由于组织外部环境的变化非常剧烈,传统的信息收集和分析方法已经无法很好地服务于战略制定,战略思维体现在愿景领导力的一整套流程之中,包括对组织环境的细致分析,树立未来发展愿景,发展组织核心竞争力,制定战略调整流程以及执行战略。这些新的领导工具和技术必须得到很好的管理,例如分析和发展组织文化,深入探讨价值观,改善组织的伦理道德环境,了解组织成员的不同思维和决策制定方式,以及在团队工作中如何有效地管理情绪问题。

越来越动荡的外部环境...

    20世纪80年那套战略规划的方法已经不适用于今天了,其原因是组织的外部环境正在发生着巨大的变化,我们无法根据历史经验来准确地预计未来。从20世纪70年代的石油危机开始,这些变化已经慢慢涌现,20世纪90年代到21世纪各种社会和经济领域的变革愈演愈烈。到了2015年后世界进入一个新的动荡阶段,经济危机,人权危机导致了许多国家的重大变革,很多研究者认为这样的动荡依旧会持续下去。

从战略制定到战略思维

战略规划的前提假设是只要我们掌握足够的信息,组织中的相关任务环境是可以被分析和控制的,同时高级管理层可以根据信息做出合理的决策,而所有的决策都必须由高级管理层做出。高级管理层和战略规划师负责制定战略,而组织的其他成员的任务就是执行战略。

 这样的步骤依赖一个科层制体系、详细的计划和理性思维。战略的目标是为了给组织发展找到一个“对的”答案,战略制定完之后只需要“由上而下”地执行就可以了。传统的决策制定工具包括强弱危机(SWOT)分析、生命周期分析、四分法分析、收支预算平衡表等。这些工具都是左脑思维的产物。

以上这些战略工具都是20世纪80年代的产物,到了90年代和21世纪它们的效果变得越来越有限。在当前世界,外部环境变得越来越动荡,我们需要采用完全不同的战略制定方法。

首先,新的战略制定必须涵盖组织中的所有人,制定过程不能局限于给出确切的、唯一正确的答案,我们要做的不是战略规划,而是让组织中的所有人都具备一定的战略思维能力。培养战略思维能力的工具包括分析和预期变化、愿景思维、人际互动和沟通,以及组织学习,负责创造的右脑思维必须要和负责行动的左脑思维联合起来。

促进组织发展的策略学习圈

   策略学习圈是基于战略思维和组织学习理论之上的模型,该模型的核心是组织的内外部环境变化及其产生的战略工作变化,即将过去陈旧僵化的战略规划模型用灵活的战略思维模型来替代。制定战略的过程要包含组织的各个层面,而不仅仅是管理层,信息必须打破原有的部门隔阂,进行纵向(由上至下和由下至上)和横向的交流。

一个组织的战略意图可以通过不同的战略文件来表述,但是这样战略并不像过去那样有好几百页厚。根据战略意图的引领,如何将组织愿景和战略选择有效地与组织成员沟通才是最重要的。愿景思维和愿景领导力是组织未来发展的导航仪。因为战略思维强调学习和长线思维,因此愿景重设可能要比树立愿景更为重要。

策略学习圈模型是基于原创者多年的组织咨询、领导力培训和团队发展培训的经验所开发,组织类型涉及商业、公共事业、军事组织和非营利组织等。该模型与个人的信息处理风格,即个人学习和创新档案有着紧密的联系。

个人处理信息的方式

根据研究显示,我们的个体思维方式–即个人处理信息的方式可以通过以下四个维度来表示:

善于分析和逻辑推理 (Ana)
善于组织工作 (Org)
善于社交和建立人际关系 (Soc)
善于使用直觉和创新 ( Int )

每一个维度都有各自的特征,具体描述如下:

分析型为主导的人注重事实、数据和逻辑思维。

善于分析和逻辑推理注重事实和数据,他们信息处理的方式主要通过检验事实、测试想法、应用理论进行分析。发展抽象思维以及某个领域的专业知识都需要这种分析和逻辑思维能力。善于组织工作的人其主要特征是能够将想法和理论付诸实践,他们注重细节,喜欢按部就班地计划和组织工作。善于社交的人在潜意识中注重价值观、态度和人的天性,喜欢建立人际关系和社交群体,通常很敏感、具有同理心,认为人和情感比逻辑思维和客观事实更重要。善于使用直觉和创新的人常常不局限于当前情况,运用想象力和直觉展望未来,喜欢创立新想法,勇于冒险。

全局思维的重要性;策略学习圈的重要性

现在我们可以应用策略学习圈模型来解读组织、团队和个人层面的发展变化。首先我们来思考一下如果要进行一场彻底的变革,需要经过哪些步骤。

首先,我们要对当前的环境进行一个细致的分析,我们当前的现实基础是怎样的,要实现未来的任务目标有哪些可能性。第二,我们需要设立目标,对于未来的愿景包括我们希望实现的梦想和希望达成的目标。第三,我们需要树立起对成功的渴望,在心理上做好为了达成新目标而全力以赴的准备。最后,我们需要开展具体行动。同时,策略学习圈模型也是帮助你找到自身“弱点”的工具,从而使我们可以克服弱点。如上所述,要实现一场真正的变革,所有四个步骤都到齐备,一下我们简要介绍一下策略学习圈在组织中的应用。

在我的博士研究课题–组织学习和变革研究中发现,个体思维、团队决策、组织战略制定和组织变革之间有紧密的联系。其中有一个重要概念叫做认知轨迹,我将在网络培训课程中做具体解读。

策略学习圈的四个维度

 

以下是关于策略学习圈四个维度的介绍

分析

首先,我们需要对当前环境和组织内部情况进行一场彻底的分析,分析是所有战略工作的基础,显然,如果没有做好分析工作就会导致接下来的战略部署陷入僵局。我们熟知的强弱危机(SWOT)分析一度在组织研究中非常盛行,虽然这种方法在当前也有一定的实践意义,但如果要对组织的所有情况做更细致的分析,我们还需要将组织外部利益相关者的意见纳入考虑范围之内,同时我们还要分析组织的内部情况,包括组织核心竞争力、组织文化等。

 

组织变革的基础是战略准备度。对于个人来说,准备度意味着一个人是否具备执行某项任务的能力和意愿,同样对于组织来说,一个组织是否具备变革的能力和意愿也可以被视作战略准备度。

战略准备度的第一个显著标志是如何将被动应对型的领导风格转化为主动型出击型领导,此外还有一个标志是将组织发展成为一个学习型组织,并将可持续发展融入组织日常工作中。

为了实现组织变革,我们必须要能够变革旧的工作范式–即习以为常的个人和组织的做事方式。整体性很重要,管理层在实行变革中要确保计划和决策的一致性,然而就个体而言,很少有人在四个认知维度中都达到最高值,因此我们需要搭建一个同时拥有四种认知风格的人的团队来实现变革。

愿景、目标和新想法

愿景描绘了组织的未来,只有在确定组织使命之后,我们才能制定愿景。虽然我们常常认为每个组织都对自己的使命十分了解,但事实往往并非如此,组织的使命需要回答以下几个问题,什么样的组织?为了谁而存在?以及组织如何运作?一个组织的使命陈述必须要能够回答以上三个问题。

 

在基于组织的使命和对组织内外部环境的分析上,我们可以制定愿景。一般愿景描绘的是组织未来10-15年的情况,愿景必须要能够体现组织的价值观。

设立愿景的目的之一是为了引领组织学习和变革,当我们将组织现状与未来愿景进行对比的时候,我们就能够找到学习和发展的需求。只有当组织中的个体、部门以及整个组织通过学习改变现状之后,我们才能实现愿景,现状和未来愿景的差距越大,对组织学习的要求就越高。

承诺

分析和制定愿景都是基于思考和决策制定等书面工作之上的,然而要实现愿景和组织战略,我们必须开展具体行动。在理论和实践中间,我们还有一个重要的步骤就是让组织中的每个人都对组织变革有深刻的理解,并全力以赴地投入。很多时候我们发现组织设立了非常清晰的愿景和战略,但却没有真正的转变,其原因就是组织中的人没有认同和投入到实现新目标的过程中。

 

要让组织成员对变革进行承诺,有两个因素至关重要。第一,要让组织中的关键人员参与到战略制定过程中。传统的由上而下制定战略的方法无法使组织中的其他成员对新目标产生认同感,因此就无法对变革进行承诺。第二个重要就是打通双向沟通的渠道,变革必定会涉及到某些重要人物的角色转变,承诺首先来自于个人,然后才渐渐拓展到团队和组织层面。树立组织成员对变革的承诺是组织发展的“软”性管理工作,往往涉及到组织价值观、文化和人的情绪情感,要让组织成员共同参与组织文化的建设,并形成统一的价值观,尽可能地扩大组织成员对各项工作的参与度是关键。

具体行动

策略学习圈的最后一个阶段就是开展具体行动,包括搭建新的组织结构、工作流程和招聘新的成员,甚至搭建新的办公场地等。在这个阶段,组织会开展新的行动,定义新的工作任务和角色,制定变革的时间表和短期发展目标等。

 

只有当变革付诸于具体行动的时候,组织才能够发生转变,同时组织成员如果对变革没有足够的承诺和投入,那么变革就无法持久,甚至流于表面。

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