Strateginen oppimiskehä

STRATEGINEN OPPIMISKEHÄ JA STRATEGISEN AJATTELUN KEHITTÄMINEN

Kehittämistyön taustalla on laaja tutkimus sekä mittava käytännön kokemus niin Suomessa kuin ulkomailla. Työn tuloksena on syntynyt keskeinen viitekehys, Strateginen Oppimiskehä.

Johdanto

Strateginen johtaminen ja strategiatyöskentely ylipäätään on pitkään nähty kuuluvan organisaatioiden ylimmälle joukolle, pienelle joukolle eliittiä sekä muutamalle luottokonsultille. Strategiatyölle on ollut leimallista salaperäisyys, oudot slangitermit sekä ihmeellinen kaikkivoipaisuuden tunne.

Tänä päivänä kuitenkin strategikolle ei riitä se, että hän hallitsee Porterit, Minzbergit ja Quinnit. Organisaation jäsenet yhä useammin kysyvät häneltä, mitä tämä meille tarkoittaa, mitä minun pitäisi nyt tehdä? Kysymyksessä on strategian implementoinnin - soveltamisen - ongelma. Liian monta kertaa organisaation johto ihmettelee, miksi henkilöstö ei parissa viikossa opi toimimaan uuden strategisen tavoitteen mukaan unohtaen, että sen luominen saattoi kestää johdolta 6 kuukautta.

Strategisen johtamisen sisältö ei ole pelkästään strategista navigointia kohti tulevaisuuden visioita, vaan se on mitä suurimmassa määrin ”lattiatason” toiminnan uudistamista. Hyvin usein organisaation uudistaminen ja strategian toteutuminen tapahtuu toimintaprosesseja uudistamalla. Tähän liittyy melkein aina huomatta henkilöstön roolien ja vastuiden muutos ja siihen liittyvä epävarmuus ja muutosvastarinta.

Strategiatyö onkin sisällöltään muuttunut erittäin vaativaksi. Se sisältää perinteisen tulevaisuuteen tähtäävän strategisen suunnittelun osaamisen lisäksi vaateet monelta uudelta johtamisen osaamisalueelta: organisaatiorakenteiden ja prosessien uudistaminen, organisaatiokulttuurin merkityksen analyysi ja kehittäminen, johtamisjärjestelmän uudistaminen, johtamiskulttuurin kehittäminen, tiimityön ja vuorovaikutuksen kehittäminen, erilaisten ajattelu- ja päätöksentekotapojen ymmärtäminen, vaikeiden tunnejännitteiden hallinta ja työyhteisön uusien lainalaisuuksien sisäistäminen. Strategisesta johtamisesta on tullut perin moniteellinen tehtävä.

Strategiatyön vaihtoehdot

Organisaatioiden strateginen työ kohtasi voimakkaan muutoksen 1980- luvulla. Muutoksen syytä voidaan kuvata lyhyesti yhdellä sanalla - turbulenssi. Sillä tarkoitetaan toimintaympäristön nopeaa ja yllättävää muutosta, missä ei enää pystytä ennustamaan tulevaisuutta menneisyyden perusteella.

Suuret muutokset alkoivat 1970- luvun öljykriisistä ja jatkoivat 1980- ja 1990- luvun voimakkaina yhteiskunnallisina ja taloudellisina muutoksina. Useat kirjoittajat ennakoivat muutosten nopeuden edelleen kasvavan ja uusien ennennäkemättömien tekijöiden vaikuttavat merkittävästi organisaatioiden toimintaan.

Strategisesta suunnittelusta strategiseen ajatteluun

Strateginen suunnittelu lähtee siitä, että organisaatiolle relevantti toimintaympäristö pystytään hallitsemaan, mikäli siitä kerätään riittävästi tietoa. Ympäristön voimakas turbulenssi ja siitä syntyvät vaikeudet selitetään sillä, että ei ollut riittävästi tietoa tehdä asianmukaisia päätöksiä. Ajattelu lähtee siitä, että koska organisaation ylimmällä johdolla on käytettävissään kaikki oleellinen tieto, se on paras paikka organisaatiossa myös tehdä tiedosta oikeat päätelmät. Tämän ajattelun mukaan strategiasta vastaa ylin johto tai erikseen nimetty ”strategikko”. Tämän vuoksi muilla organisaatiossa jää tehtäväksi vain ylimmän johdon strategisten päätösten noudattaminen. Prosessi on voimakkaasti hierarkinen, se noudattaa tarkkaa metodia ja on rationaalinen päätöksenteossa. Strategiassa pyritään oikeaan ratkaisuun ja lopulliseen muotoon ja sen jälkeen, kun strategia on luotu, se ”jalkautetaan” top-down- periaatteella. Tällaisen perinteisen strategisen suunnittelun työkaluja ovat SWOT- analyysi, elinkaaritarkastelut, laatujärjestelmät, nelikentät ja viimeisimpänä tulokkaana BSC eli tuloskortti. Lähestymistä leimaa niin kutsuttu vasemman aivolohko ajattelu.

Edellä kuvattu strateginen suunnittelu perustuu pitkälle 1970- ja 1980- luvulla syntyneisiin ajattelumalleihin ja tekniikoihin ja se soveltuu tänä päivänä oikeastaan vain niihin organisaatioihin, jotka toimivat suhteellisen vakaassa toimintaympäristössä. Tästä saavat nauttia kuitenkin vain hyvin harvat organisaatiot. Tämän päivän turbulentissa tilanteessa on yhä selvempää, että staattinen ja muotoseikkoihin keskittyvä strateginen suunnittelu ei enää toimi, vaan on siirryttävä toisenlaiseen lähestymistapaan, jota voidaan kutsua strategiseksi ajatteluksi.

Sen lähtökohtana on, että strategian luominen kuuluu koko henkilöstölle ja sen luominen on jatkuva ja ennen kaikkea luova prosessi, mitä ei pidä kahlehtia tiukalla systematiikalla. Strategia ei itse asiassa eksakti vaan perustuu kehittämisteemoille ja painopisteille eikä se anna välittömästi ”oikeita” vastauksia. Toisin kuin strategisen suunnittelun mallissa, nyt strategian toteuttaminen tapahtuu viemällä strateginen ajattelu koko organisaatioon. Strategisen ajattelun työkaluja ovat muutoksen ennakointi, visiointi, vuorovaikutus, jatkuva oppiminen ja erityisesti luova ja vuorovaikutteinen – oikean aivolohko – ajattelu yhdistettynä toteutuksessa tarvittavaan vasemman aivolohkon ajatteluun.

Strateginen oppimiskehä

Strateginen oppimiskehä perustuu strategiselle ajattelulle ja organisaatioiden oppimiselle. Tällöin on vahvasti mukana dynaaminen näkemys sekä toimintaympäristön muutoksista että organisaation strategisesta työstä. Strategisen suunnittelu kankeat ja pysyvät suunnitelmat korvataan joustavilla strategisilla ratkaisuilla, mitkä korostavat strategista ajattelua. Strategiatyöskentely koskee tällöin koko organisaatiota ei vain ylintä johtoa. Informaation tulee kulkea sekä vertikaalisti (top down ja bottom up) sekä horisontaalisti.

Strateginen tahto voidaan ilmentää erilaisilla strategisilla asiakirjoilla, jotka kuitenkaan eivät ole stasivuisia mammutteja, joita tehtiin strategisen suunnittelun kulta-aikoina. Vision ja strategian viestintä omalle organisaatiolle on eräs keskeisimmistä kysymyksistä sen jälkeen kun strateginen tahto ja siihen liittyvät pitkän aikavälin tavoitteet on määritelty.

Koska strateginen ajattelu korostaa jatkuvaa oppimista ja strategista ajattelun on pitkän aikavälin suunnittelussa todennäköisesti tärkeämpää ”uudelleenvisiointi” kuin visiointi.

Strateginen oppimiskehä perustuu myös usean vuoden konsulttikokemukseen, missä on ollut kysymys niin, organisaatioiden, tiimien kuin yksiöidenkin muutosprosesseita. Siihen liittyen on kehitetty myös oleellisesti tähän liittyvä yksilön tiedonkäsittelytapaa kartoittava analyysimenetelmä: Luovuus, oppiminen ja päätöksenteko.

Yksilölliset tavat käsitellä tietoa

Tehdyn perustutkimuksen yhteydessä löydettiin ihmisten ajattelussa samat typologiset piirteet kuin kansainvälisessä aivotutkimuksessa. Ajattelu- ja päätöksentekotapaamme voidaan kuvata neljän dimension avulla, jotka ovat:

  1. Analyyttisyys
  2. Organisointi
  3. Systemaattisuus
  4. Intuitiivisuus

Analyyttinen ja looginen ajattelutapa keskittyy faktoihin ja numereriseen ajatteluun. Tämän ajattelutavan kautta testataan uusien ideoiden realistisuus, tehdään analyysejä ja hahmotellaan teorioita. Organisoinnille on tyypillistä kyky kytkeä ideat ja teoriat käytäntöön, kiinnittää huomio yksityiskohtiin, suunnittelu ja organisointi vaihe vaiheelta. Sosiaalisen ajattelutavan taustalla ilmenee ihmisen alitajunta: arvot, asenteet, tunteet, vietit ja intuitio. Myös ihmissuhteet ja vuorovaikutus korostuvat . Tämä ajattelutapa on usein ominainen herkille tai empaattisille ihmisille, jotka asettavat tunteet ja ihmissuhteet järjen tai faktojen edelle. Intuitiivisuus on suuntautunut tulevaisuuteen: se käyttää mielikuvitusta ilman todellisuuden ja nykypäivän rajoitteita, luo uusia ideoita ja mahdollisuuksia sekä uskaltaa ottaa riskejä. Myös kyky hahmottaa kokonaisuuksia on ominaista tälle ajattelutavalle.

Yksittäisillä henkilöillä saattaa jokin em. Ulottuvuuksista olla hallitseva, jollain toisella henkilö joku muu. Puhutaan ajattelutavan dominansseista. On tärkeä huomata, että mikään ulottuvuuksista ei ole toistaan parempi - on olemassa vain yksilöllistä erilaisuutta. Voimme ainoastaan kysyä, onko joku profiili sopusoinnussa nykyiseen työtehtävään, tai onko koko ryhmän yhteisprofiili paras mahdollinen toteuttamaan sille annettuja tehtäviä.

Kokonaisvaltaisuuden vaatimus

Strategisen oppimiskehän avulla voimme tarkastella, mitä tarvitsemme saavuttaaksemme tiimin, organisaation tai yksilölliset tavoitteet. Ensinnäkin, meidän tulee tehdä tarkka analyysi siitä tilanteesta, missä olemme; realiteettien ja mahdollisuuksien punninta on perusta, mille rakennamme organisaation tai tiimin tulevaisuudensuunnitelmat. Toiseksi, meidän tulee määritellä tavoitteet, pitkän aikavälin visiomme vuodelle 2010, mikä pitää sisällään uudet ideat ja asiat, jotka todella haluamme saavuttaa. Kolmanneksi, tarvitsemme voimakkaan tunteen onnistua näissä tavoitteissa, meidän pitää vahvasti sitoutua tavoitteiden saavuttamiseen. Neljänneksi, meidän tulee pukea suunnitelmat konkreettisiksi toimenpiteiksi ja tehtäviksi. Näin ajatellen voidaan strategista oppimiskehää käyttää paikantamaan mahdolliset katvealueet, jotta voimme keskittää ponnistelumme oikeisiin kohteisiin. Kuten strategisen oppimiskehän kuviosta huomataan, edellä mainitun esimerkin ajattelu tarkoittaa, että meidän tulee kulkea koko kehä läpi, jotta voimme varmistaa tavoitteiden saavuttaminen.

Oppivaa organisaatiota koskevassa väitöskirjassani tuli ilmi erittäin tärkeä yhteys yksilön ajattelutavan, johtoryhmän toiminnan, organisaation strategisen päätöksenteon ja organisaation muutoksen toteuttamisen välillä. Tätä kognitiiviseksi poluksi kutsuttua ilmiötä tarkastellaan tarkemmin valmennusohjemassa, missä yhteydessä käy hyvin ilmi strategisen viitekehyksen merkitys.

Strategisen oppimiskehän ulottuvuudet

Seuraavassa käydään lyhyesti läpi strategisen oppimiskehän neljännekset ja niihin liittyvät ulottuvuudet.

Analyysi

Analysointi tarkoittaa organisaatiotasolla sekä sisäisen toiminnan että ulkoisen toimintaympäristön tarkkaa analyysiä.

Analyysi toimii kaiken suunnittelun ja strategisen ajattelun lähtökohtana. On täysin selvä, mikäli tässä työssä epäonnistutaan, kaikki pohdinta jatkossa lepää varsin hataralla pohjalla. Analyysi on strategisen suunnittelun aikakaudella tehty perinteisesti SWOT- analyysillä, joka on vain osin käyttökelpoinen, koska se johdata muutosilmiöiden tarkkaan pohdintaan. SWOT- tarkasteluun onkin syytä lisätä ulkoisen toimintaympäristön syvällisempi analyysi. Edelleen, sisäisen analyysin eräs tärkein kulmakivi perinteisten vahvuuksien ja heikkouksien lisäksi on tänä päivänä organisaation ydinosaamisen määritteleminen ja sen jatkuva kehittäminen.

Sisäiseen analyysiin kuuluu myös organisaatiorakenteen muutostarpeen analyysi, mihin tulee palata useasti strategisen työn aikana. Tärkeitä kysymyksiä tulevat olemaan yksiköiden rajojen yli menevä yhteistyö sekä toimintaprosessiajattelun käynnistäminen. Yksilötasolla on myös tärkeä määritellä roolimutostarve sekä henkilökohtaisen kehittymisen tarve.

Visiot, tavoitteet ja uudet ideat

Termi visio on ehkä eniten kärsinyt vääryyttä organisaatioiden strategisessa suunnittelussa ja strategisessa ajattelussa. Tämä johtuu kahdestakin syystä. 1980- luvulla yleistynyt visiosuunnittelu on ehkä pääsyyllinen vision saamaan huonoon maineeseen. Tuolloinhan oli muotia, että organisaatioiden ylin johto meni viikonlopuksi tunturiin ”visioseminaariin”. Heillä luultavasti oli mukavaa, mutta nyt jälkeenpäin kriittisesti tarkasteltaessa tuon ajan visiosuunnitelmia, voidaan todeta, että ne suureksi osaksi olivat toiveiden tynnyreitä ja utopioita. Niistä puuttui kaikki yhteys reaalimaailmaan, ne rakentuivat jatkuvan tasaisen kasvun strategialle. Analyysi puuttui kokonaan tai oli tehty nopesti uhat-mahdollisuudet ajattelulla.

Toinen syy vision huonoon kaikuun on, se, että visiojohtamisen merkitystä ei ole ymmärretty tai haluttu ymmärtää. Tämä korostuu varsinkin niissä organisaatioissa, joissa johtamisfilosofiana on vanhankantainen suunnittele-organisoi-käskytä-seuraa-rankaise- johtamisfilosofia. Visojohtamisen omaksuminen edellyttää täysin erilaista johtamisfilosofiaa ja sitä on monesti vastustettu sen takia, että uuteen ajatteluun ei olla haluttu tai osattu siirtyä.

Visio on organisaation tavoitetila tulevaisuudessa. Visio voidaan siten määritellä vasta sen jälkeen kun organisaation toiminnan tarkoitus on selvillä. Tämä kysymys ei aina ole niin itsestään selvä, kuin ajatellaan. Toiminnan tarkoitus vastaa aikaisempaa käsitystä liikeideasta, ja sen pitää vastata kysymyksiin Mitä? Kenelle? Miten? Äärimmillään sen pitää vastata kysymykseen Mikä on olemassaolomme oikeutus ? Organisaation perustarkoitus rajaa toiminnan, määrittelee toiminnan perusfilosofian ja hahmottaa sekä asiakaskunnan että tuote- ja palvelufilosofian.

Vision määrittely perustuu siten toiminnan tarkoitukselle ja suoritetulle analyysille. Visiota voidaan kuvata tavallaan organisaation poikkileikkauksella pitkintoiminnan tarkoituksen määrittelemää tietä. Usein vision aikamäärä pidetään melko pitkällä tulevaisuudessa. Visiossa heijastuvat uusiutumiseen tarvittavat uudet ideat sekä toiminnan perustalla olevat arvot. Tänä päivän useat organisaation työstävät visiota 2015.

Toinen syy pitää vision aikajänne pitkänä, on se, että näin voidaan jättää kaikki mahdolliset tämän päivän ongelmat - taloudelliset, organisatoriset, ja henkilösidonnaiset taakse ja keskittyä ”oikeisiin” asioihin. Nämä ongelmat tulevat kyllä vastaan strategiatyössä, mutta silloin niiden ratkaisemiseen on huomattavasti paremmat edellytykset ja kiinnekohdat organisaation tavoitteisiin. Varsinkin, jos visiotyöskentely on tehty organisaatiossa osallistamalla mahdollisimman suuri määrä henkiöitä työhän, on saavutettu todennäköisesti laaja sitoutuminen tavoitteisiin. Tämä taas mahdollistaa ongelmien ratkaiseminen lähtien organisaation kehittämisestä.

Visiojohtaminen on eräs ratkaisu selvitä epävarmassa tulevaisuudessa. Jos organisaation henkilöstöllä on tarkka kuva yhteisestä visiosta, pystyy henkilöstö tekemään päätöksiä yllättävissäkin tilanteissa ilman, että saavat joka tilanteeseen tarkat ohjeet - mikä ei enää ole mahdollista missään organisaatiossa. Sisäistetyn vision ohjaava voima on todettu merkittäväksi johtamisvälineeksi niin historiassa kuin johtamistutkimuksissa.

Sitoutuminen

Strategioiden toteutuminen tapahtuu käytännössä toimintaprosesseja uudistamalla tai konkreettisten kehittämisohjelmien toteuttamisella. Niiden luomiseen ja käytännön toimenpiteiden käynnistymiseen liittyy oleellisesti sitoutumisen käsite. Liian usein organisaatioissa on tehty loistavia visiosuunnitelmia ja upeita strategioita vain sen takia, että ne jäävä kuolleeksi kirjaimeksi juhlapuheisiin. Näissä tilanteissa edes johto ei ole sitoutunut uusiin strategioihin.

Sitoutumisen saavuttamisen eräs keskeinen elementti on avoin ja aito viestintä, minkä tulee lähteä vision viestinnästä ja päätyä asiakaspalautteiden viestintään. Sitoutumiseen liittyvät myös uusien roolimuutosten hyväksyminen sekä voimaksa henkilökohtainen vastuunotto.

Sitoutuminen lähtee yksilötasolla ja etenee ryhmiin, tiimeihin ja lopulta koko organisaatioon. Sitoutuminen on voimakkaasti ”pehmeän” puolen asioita. Se liittyy sekä arvoihin, organisaatiokulttuuriin että yksilötasolla tunnetason sitoutumiseen. Itse asiassa sitoutumisen aste määrää organisaatiossa oleva muutos- ja kehitysenergian määrän. Oleellisia kysymyksiä tällöin ovat osallistuminen päätösten ja strategioiden suunnitteluun, toimintaa tukevien organisaatiokulttuurien kehittäminen sekä arvojen yhdenmukaisuus. Hyvin usein muutoksissa organisaatiot uudistavat myös johtamisjärjestelmänsä tukemaan uusia strategisia tavoitteita.

Konkreettinen toiminta

Viimeisenä vaiheena strategisessa oppimiskehässä on konkreettinen toiminta. Tämä on vaihe, missä strategiat saavat konkreettisen toiminnan luonteen. Täällä tapahtuu uusi toiminta. Kehittämisohjelmiin liittyvät uudet roolit, vastuut, aikataulut sekä välitavoitteet. Toimintaprosessien sisällä syntyvät uudet tiimirakenteet ja niiden sisäiset ja ulkoiset kytkennät.

Aito konkreettinen toiminta voi tapahtua vasta sen jälkeen kun riittävä sitoutuminen on saavutettu. Ilman sitoutumista uudistukset jäävät näennäisiksi kompromissipäätöksiksi. Palavereissa voidaan päästä lopputulokseen, mutta sitoutumisen puuttuessa kaikki soveltavat asiat omalla tavallaan. Roolien ja vastuiden muutos edellyttää sitoutumista myös yksilötasolla ja saattaa aiheuttaa voimakkaitakin tunnejännitteitä organisaatiossa. Ne voivat vaihdella äärimmäisestä kriisistä, muutosvastarinnan kautta, aktiiviseen kokeiluun ja uudistumiseen.

< takaisin